La semaine dernière, le Copenhagen International Fashion Fair (CIFF) – l’un des salons les plus ancrés d’Europe – a accueilli plus de 500 marques dans son espace d’exposition de la capitale danoise, les mettant en relation avec une communauté mondiale d’acheteurs. Les trois jours de l’événement ont été marqués par une série de conférences, de présentations et d’ateliers animés par des experts et conçus pour informer les marques et leur donner les moyens de trouver des solutions.
Dans l’une de ces présentations, intitulée « Technologie et innovation pour une nouvelle ère dans le commerce de gros », Robin Mellery-Pratt et Alice Gividen de BoF ont exploré les nouvelles technologies disruptives susceptibles d’offrir les meilleures opportunités à la communauté mondiale du CIFF, alors que le secteur connaît une surabondance de stocks. En effet, la société d’analyse Edited a signalé le retour des rabais importants. Sur les vêtements pour hommes, femmes et enfants au Royaume-Uni, elle a constaté que plus de 71 % des produits étaient soldés au 17 juillet, contre 22 % l’année dernière et 47 % en 2019.
Dans le contexte géopolitique d’une « polycrise » – plusieurs crises systémiques se produisant simultanément et interagissant les unes avec les autres – il est urgent que le secteur innove pour relever ces défis, en mettant en œuvre des stratégies fondées sur de nouveaux modèles de fabrication, des outils de réalité augmentée (RA) et une connectivité basée sur le Web3.
Sur le thème de l’innovation dans le secteur de la vente en gros, la table ronde intitulée « Finding Wholesale Growth in an Uncertain Market » a examiné les nouvelles approches stratégiques de la vente en gros déjà utilisées par les leaders du marché, en mettant l’accent sur l’innovation opérationnelle, la création de communautés et les changements radicaux dans la façon dont les marques produisent et envoient leurs vêtements aux magasins.
Trois talents explorant ces espaces par le biais de leurs entreprises se sont joints au BoF. Ellen Dixdotter, PDG de la marque de vêtements contemporains pour femmes By Malene Birger, qui a pris ses fonctions à l’été 2020, au plus fort de la pandémie, et a travaillé rapidement pour affiner son réseau de vente en gros. Elle a été rejointe par le talent de design britannique Bianca Saunders, fondatrice et directrice créative de son label de luxe éponyme. Ayant remporté le 32e Grand Prix de la mode de l’ANDAM en 2021, elle compte parmi ses revendeurs internationaux MatchesFashion, MachineA et Gr8, au Japon.
Enfin, Gonçalo Cruz, cofondateur et PDG de PlatformE, une plateforme de fabrication sur commande, a complété le panel. Les services et la technologie de Platform E insèrent la mode numérique dans toute la chaîne de valeur, permettant aux marques de mode de créer leurs articles, de les vendre et de ne les produire qu’après le point d’achat avec un accès constant et intégré à l’ensemble de leurs chaînes de production.
Commencer par une mobilisation interne
GC : « Le modèle économique de la mode est fondamentalement brisé. Aux États-Unis, plus de 60 % des produits sont soldés, et jusqu’à un tiers d’entre eux le sont à un niveau tel qu’il n’y a plus de marge. L’une des raisons de cette situation est que les grandes marques fonctionnent en silos. L’objectif numéro un des équipes d’achat et d’approvisionnement est de [minimiser] le coût de production. Pour réduire le coût unitaire moyen, les fournisseurs vous demanderont généralement de [commander] plus de [produits]. [Mais en produisant] plus de volume, vous transférez le problème vers vos équipes de vente, de merchandising et de marketing, en leur disant : « C’est votre défi, allez le vendre ».
La mode devra adopter une approche qui consiste à ne pas chercher à réduire le coût de production, mais à optimiser les marges, c’est-à-dire à vendre à un prix plus élevé [ou] complet. Vous n’avez besoin d’accorder des remises que lorsque vous avez des stocks excédentaires. L’objectif ultime est donc de trouver le juste équilibre entre le nombre adéquat de produits finis et ce que j’appelle la « capacité à répondre à la demande ». Si vos produits sont performants et que vous avez une relation très étroite avec vos fournisseurs, vous pouvez accélérer une réponse juste à temps. C’est ce que nous essayons de faire chez PlatformE, en recevant des données de marché en temps réel.
ED : » Lorsque Covid a frappé le monde [en 2020] et que tout a été bouleversé, […] nous n’avons pas commencé par une stratégie de gros, mais plutôt par nous-mêmes. Nous avons réduit les collections de 50 %, ramené la production en Europe depuis l’Asie et augmenté les prix de manière assez radicale pour pouvoir proposer des alternatives de qualité [et] durables en termes de tissu, en mettant l’accent sur le prix plein.
[Nous avons ensuite dû revoir les partenaires avec lesquels nous travaillons. Nous avons de nombreux grossistes dans le monde entier, mais nous avons également réduit leur nombre pour nous assurer qu’ils sont capables de porter et de transmettre notre message, afin que le consommateur final nous rencontre de la même manière partout dans le monde. Nous voulons avoir les mêmes valeurs que [nos] grossistes. »
BS : « Mon objectif principal est de m’assurer que le produit de la marque principale se développe plutôt que d’être [un facilitateur de] collaborations, ce qui peut parfois diluer mon expansion. Il y a beaucoup de pression sur les jeunes marques pour qu’elles mettent en œuvre les leçons et apprennent les erreurs du passé – et réparent les éléments cassés du fonctionnement de la [relation marque-détaillant] tout en maintenant les processus traditionnels.
[Mes partenaires grossistes] respectent cela et cela a vraiment fonctionné pour leurs modèles également. Je les écoute et leur demande [quels sont mes meilleurs] vendeurs – c’est ainsi que je développe la collection chaque saison. »
Mettez en place un modèle « Pull », où la demande réelle dicte le développement du produit.
BS : « Au cours de ma première saison, j’avais de petites commandes, alors je fabriquais moi-même les produits et les envoyais aux détaillants. Au fur et à mesure que la marque s’est développée – j’en suis maintenant à ma neuvième saison – j’ai appris que certains produits ne passent pas bien de la chaine au magasin ; parfois, ils ne sont pas rentables ou ne valent pas le travail ou le temps de mon équipe. Désormais, je m’efforce de faire en sorte que chaque magasin dispose de la bonne quantité de produits – et du bon produit pour son client. Par exemple, si MatchesFashion veut un article particulièrement complexe et [cher], la décision est prise en fonction des besoins du client. Le [détaillant] conduira le client jusqu’au produit – il touchera la bonne personne, et s’assurera que la marge bénéficiaire est réellement à un bon niveau pour justifier sa [création].
GC : Nous avons commencé à travailler avec des marques de luxe [à travers] LVMH et Kering, et même ces marques possèdent [rarement] 100 % de leurs ateliers ou usines. Elles font appel à différents fournisseurs, [et] à des boutiques multimarques pour vendre leurs produits. Gucci, par exemple, [voit] plus de 50 % de ses ventes provenir de prestataires extérieurs, et a donc besoin de connecter les marchés et les usines afin d’être informé de la demande des consommateurs.
Chez Platforme, nous connectons les points de vente – le site web, le magasin, la place de marché multimarques – [et] informons l’usine en temps réel, en disant : « cette semaine, vous avez vendu 100 robes, vous devez donc en produire [plus] car vous êtes en train de vendre ces robes spécifiques ». Nous voulons démocratiser l’accès à cette technologie – elle ne devrait pas être exclusive au luxe. »
Adopter un état d’esprit de marque centré sur le client
BS : Ma relation avec les détaillants au fur et à mesure que ma marque [se développe] change légèrement parce que je considère et priorise exactement les différents types d’hommes qui veulent porter ma marque et la gamme de tailles dont ils ont besoin. Il y a aussi des femmes qui veulent porter la marque sans que je me positionne stricto sensu dans un espace classique de vêtements pour femmes. C’est l’expansion organique de ces sections de la marque qui a été mon point focal de croissance massive et cela a vraiment fonctionné. Nous nous sommes étendus aux vêtements pour femmes sans diluer le modèle de la marque pour hommes. Je donne aux clients la possibilité d’acheter le format et la coupe de la marque, indépendamment de leur sexe ou de leurs préférences. Cela donne lieu à un rythme de croissance lent et régulier.
ED : Pour nous, tout commence toujours par l’univers et la façon dont on construit une marque au-delà de la simple création de nouveaux vêtements. Je pense que c’est aussi ce que notre fondatrice, Malene, avait dans sa vision lorsqu’elle a fondé la marque. Je suis attirée par les intérieurs et les antiquités et je crois que nos clients sont également très inspirés par le fait d’obtenir plus qu’un simple produit.
Dans les maisons de notre propre marque, nous avons sélectionné des parfums, des œuvres d’art, des céramiques et des bijoux pour donner aux clients une vision holistique de la marque. Les résultats que nous avons constatés et les réactions, c’est incroyable. Notre base de fans est unie dans cette idée du style de vie que nous créons pour eux. C’est un pouvoir. »
Préparez l’avenir en commençant quelque part, n’importe où
GC : « Un modèle de fabrication sur commande n’est pas un exercice de « tout ou rien ». On peut commencer par un produit ou un segment – la silhouette la plus facile – et l’essayer. La première étape consiste à réduire le délai de développement du produit. Travailler sur une base de matières premières plutôt que de produits finis, et réinventer votre stratégie de conception pour vous adapter à ce que le fournisseur peut vous offrir.
La deuxième étape consiste à faire confiance à vos fournisseurs. La mode est l’un des secteurs où la confiance dans la chaîne d’approvisionnement est la plus faible. La troisième étape est la connexion des données et de la production. Si vous possédez vos données et informez vos fournisseurs en temps réel – « ce produit se vend beaucoup mieux que l’autre », [vous pouvez utiliser cet aperçu] en cours de saison. C’est l’objectif ultime. »
BS : « Plus vous individualisez votre marque, plus vous [vous concentrez] ce que le client représente pour vous. Je sais depuis le début qu’une fois que vous avez votre petit public, il deviendra plus important si vous faites en sorte qu’il soit satisfait et que vous n’essayez pas de marcher sur les pieds des autres. C’est comme ça que je l’ai fait grandir. Je demande constamment à mes commerciaux [partenaire, Tomorrow Group] où les stockistes et les détaillants positionnent ma marque. C’est très important, car cela m’indique quel type de client je veux attirer. Ma marque se développe surtout grâce à la façon dont je la présente – via les défilés de mode, les modèles, le prix et le confort des vêtements. »
ED : « Pour ne pas être coincé par le surstockage et la surproduction, il faut [créer] quelque chose qui ne semble pas vieux 6 mois plus tard. Il s’agit de l’aspect des vêtements, de leur qualité et, bien sûr, du fait que les tissus sont durables.
L’autre aspect est la certification. Heureusement, nos partenaires grossistes nous demandent également d’obtenir les bonnes certifications et de proposer des produits dont les clients peuvent être sûrs qu’ils constituent une alternative durable. Cela va dans les deux sens, nous devons avoir une offre qu’ils peuvent vendre à un bon prix, et ils doivent être en mesure, avec nous, d’exiger des certifications, [de vérifier] où [un produit] est fabriqué, [de se consacrer à] la transparence – c’est vraiment une collaboration. »
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